# Hallazgos — 6ta Sesión Proceso Comercial

## Sesión

- **Fecha:** 2026-04-20
- **Tema:** Proceso Comercial (prospección, agendamiento como dependencia operativa, valorización de producción, recaudación)
- **Archivo fuente:** `diagnostico/transcripts/Diagnostico-20260420-Proceso-Comercial.final.md`
- **Duración aproximada:** ~1h 1min (último timestamp 1:01:28)
- **Hablantes detectados:**
  - Roberto Carvajal — CTO Emercom, lleva las preguntas
  - Barbarita Lara — CEO Emercom (intervenciones puntuales: orquestación, cierre, repreguntas)
  - Juan Pablo Coustasse — CFO Workmed (interviene desde Finanzas; se retira a las 26:35)
  - Marcela — área comercial (Workmed); gestiona venta directa con su equipo (autopresentación 17:59)
  - Pablo Martínez — subgerente de Operaciones Workmed (intervención puntual ~48:23)
  - Desconocido-A — habla extenso sobre el proceso comercial-operativo, valorización y recaudación (probable referente comercial senior, posiblemente la propia Marcela o un par; mantiene la mayor parte del discurso entre 1:26 y ~50:00)

> Nota: la sesión no tiene auto-presentaciones extensas; salvo Marcela en 17:59 ("Hola. Yo trabajo directamente, mi equipo gestiona venta") y Juan Pablo identificado por Barbarita y Roberto en varios puntos, el resto se infiere por contexto. La atribución se omite cuando no hay alta confianza.

## Procesos

### Prospección / búsqueda de nuevo negocio

- **Gatillante:** identificación de un cliente afín por el equipo comercial. [1:26, 7:20]
- **Pasos:**
  1. Ejecutivos comerciales gestionan su embudo de venta dentro del CRM (HubSpot). [1:26, 1:53]
  2. Crean un negocio en HubSpot. [2:22]
  3. Generan una cotización desde el negocio. [2:22]
  4. Cliente acepta la cotización. [2:51]
  5. El caso pasa al área comercial-operativa (agendamiento). [2:51]
- **Dueño:** red comercial (cada ejecutivo con su cartera y nivel de visibilidad propio en HubSpot). [1:53]
- **Salida:** cliente activo en condiciones de pedir el primer servicio (no necesariamente lo hará: puede pasar el mismo día o hasta 3 meses sin que pida nada). [5:38]

```mermaid
flowchart TD
  prospecto["Prospecto / cliente afín"] --> investiga["Investigación + chequeo Dicom (Finanzas aporta indicadores)"]
  investiga --> negocio["Crear negocio en HubSpot"]
  negocio --> cotiza["Cotización"]
  cotiza --> acepta{"¿Cliente acepta?"}
  acepta -->|"Sí"| comercial_op["Pasa a comercial-operativo (Agendamiento)"]
  acepta -->|"No / sin respuesta"| seguimiento["Queda en embudo"]
```

**Fuentes:** [1:26, 2:22, 2:51, 7:20]

### Agendamiento (como dependencia del Comercial)

- **Gatillante:** cliente envía email con nómina (formulario Excel) a `agendamiento@workmed`. [4:10, 4:39]
- **Pasos:**
  1. Email entra al CRM HubSpot como ticket (ticketera). [4:39]
  2. Equipo de Agendamiento revisa los tickets pendientes en HubSpot. [4:39]
  3. Toma el Excel con datos de empresa, nómina, nombre, RUT, tipo de examen. [5:08]
  4. Ingresa esos datos a FlowMed para próxima atención. [5:08]
- **Dueño:** Agendamiento (depende jerárquicamente de Comercial pero es operativo). [3:47]
- **Salida:** pacientes registrados en FlowMed listos para atención. [5:08]

### Valorización de producción (proceso comercial mensual)

- **Gatillante:** atenciones registradas en FlowMed durante el mes. [22:25]
- **Pasos:**
  1. Ignacio Ahumada descarga planilla Excel desde FlowMed (el "core obligativo"). [35:51, 36:20]
  2. Validación: revisar si lo agendado coincide con lo efectivamente atendido (cruce manual de dos planillas). [29:55, 30:25, 30:53]
  3. Aplicar precios de la batería (tarifario fijo) y descuentos por volumen vía código (lo único codificado). [31:46]
  4. El analista (Ignacio) entrega el cómputo diario; Marcela revisa con "mirada de experto" y devuelve para corrección si no cuadra. [33:37, 34:07]
  5. Cierre el último día del mes / primera semana del mes siguiente: revisión completa con todo el contexto (qué pidió el cliente, dónde, validación, etc.). [35:03, 35:28]
  6. Se entrega a Finanzas la "sábana de Excel" con todas las prestaciones por email. [40:38, 41:36, 42:06]
- **Dueño:** Comercial (los dueños le pidieron a Marcela que validara la última producción). [32:16]
- **Salida:** sábana Excel de producción mensual valorizada → input para Finanzas. [42:06]
- **Tiempo total:** ~1 semana ("nos demoramos por lo menos 1 semana"); valorización 1 día + validación 2 días + Finanzas crea estados de pago. [22:53, 23:21]

```mermaid
sequenceDiagram
  participant FM as FlowMed
  participant Ig as Ignacio (BI)
  participant Ma as Marcela (Comercial)
  participant Fi as Finanzas
  participant Cl as Cliente
  FM->>Ig: Exportar planilla Excel del mes
  Ig->>Ig: Cruzar agendado vs atendido (manual)
  Ig->>Ig: Aplicar tarifario + descuentos por volumen (código)
  Ig->>Ma: Cómputo diario
  Ma->>Ig: "No cuadra, revísalo de nuevo" (si aplica)
  Ma->>Fi: Sábana Excel mensual por email
  Fi->>Fi: Crear estados de pago por cliente y centro de costo
  Fi->>Cl: Enviar EDP por email
```

**Fuentes:** [22:25, 29:55, 31:46, 33:37, 35:51, 40:38, 42:06, 23:21]

### Recaudación (visión desde Comercial)

- **Gatillante:** cliente recibe el EDP. [23:52, 44:01]
- **Pasos:**
  1. Comercial entrega producción a Finanzas. [40:38]
  2. Finanzas crea uno o varios EDP por cliente y por centro de costo (una producción puede expandirse a "500 estados de pago"). [23:52]
  3. EDP llega al jefe de proyecto del cliente quien debe validar. [18:37, 19:07]
  4. Jefe de proyecto reenvía a cada centro de costo (Minera Escondida, El Abra, El Teniente, etc.). [19:07]
  5. Cliente devuelve nómina autorizada. [13:42]
  6. Cliente envía Orden de Compra (OC). [14:09, 16:04]
  7. Workmed factura con la OC; en muchos casos envía la factura a un factoring. [16:04]
- **Dueño:** Finanzas (recaudación), pero Comercial sufre el dolor del seguimiento. [17:59, 33:07]
- **Salida:** cobro recaudado.

## Roles y responsabilidades

- **Marcela — área comercial / gestión de venta** → lidera equipo comercial; valida la última producción mensual a pedido de los dueños. [17:59, 32:16]
- **Juan Pablo Coustasse — CFO / Finanzas** → aporta indicadores (Dicom, etc.) para evaluar nuevos clientes; recibe la sábana Excel y genera EDP; participa de convenios/compliance. [7:20, 12:43, 42:06]
- **Ignacio Ahumada — analista BI** → descarga Excel desde FlowMed, ejecuta el código de descuentos por volumen, entrega el cómputo diario; trabaja "todo un día" validando una planilla. [33:37, 34:07, 35:51]
- **Rodrigo Llancao — BI** → mantiene una copia/acceso a la base de datos de AWS; "ha visto" la copia en caliente (Comercial no la ve directamente). [54:30, 55:28]
- **Ejecutivos comerciales** → gestionan su embudo en HubSpot (negocio → cotización → aceptación). [1:53, 2:22]
- **Equipo de Agendamiento** → toma tickets de HubSpot y carga nóminas a FlowMed. [4:39, 5:08]
- **Director Médico de Workmed** → validación técnica de baterías nuevas. [48:23]
- **Comercial (área)** → dueño de la tabla de precios y de la oferta de baterías. [27:10, 48:23]
- **Operaciones (Pablo Martínez)** → recibe instrucción comercial sobre qué exámenes ejecutar al definirse una batería nueva. [48:23]
- **Jefes de proyecto del cliente** → validan EDP y los reenvían a cada centro de costo (cuello de botella externo). [19:07]

## Sistemas y herramientas

### HubSpot
- **Descripción:** CRM central de Workmed. Soporta dos funciones: (a) embudo de venta de prospección, (b) ticketera para correos de agendamiento. [1:26, 4:39]
- **Usuarios:** toda la red comercial (con distintos niveles de visibilidad/acceso); equipo de Agendamiento. [1:53, 4:39]
- **Entradas:** correos entrantes de clientes (vía Outlook); registros manuales de los ejecutivos (negocios, cotizaciones, comunicaciones). [3:19]
- **Salidas:** tickets para Agendamiento; registro histórico de interacciones, cotizaciones y respuestas. [2:51, 4:39]
- **Integraciones:** Outlook (todo el registro de email queda en CRM); pendiente conectar telefonía para registrar llamadas/mensajes desde el teléfono. [3:19]

### FlowMed
- **Descripción:** sistema "obligativo" donde se registra al paciente y donde existe la herramienta de agendamiento; fuente de la planilla de producción mensual. [4:10, 36:20]
- **Usuarios:** Agendamiento (carga de nóminas), Comercial vía Ignacio (descarga de Excel). [5:08, 36:20]
- **Entradas:** nóminas Excel cargadas por Agendamiento (datos empresa, nombre, RUT, tipo de examen). [5:08]
- **Salidas:** Excel exportado con atenciones realizadas, base para la valorización. [36:20]
- **Integraciones:** NO integrado con HubSpot — este es un dolor crítico levantado explícitamente. [52:10]
- **Soporte/proveedor:** Secall (proveedor del SaaS); Workmed mantiene copia en caliente en AWS. [36:20, 55:00]

### Excel
- **Descripción:** soporte universal del proceso comercial — formulario de nóminas del cliente, planilla de cruce agendado-vs-atendido, sábana mensual de producción enviada a Finanzas. [4:10, 30:53, 42:06]
- **Usuarios:** Agendamiento, Ignacio Ahumada, Marcela, Finanzas. [4:10, 35:51, 42:06]
- **Entradas:** datos manuales de cliente, exportaciones de FlowMed.
- **Salidas:** sábana Excel mensual valorizada por email a Finanzas. [42:06]

### AWS (read-replica de Secall/FlowMed)
- **Descripción:** "copia en caliente" de la base de datos de FlowMed que Workmed tiene en su propia cuenta AWS. [36:20, 55:28]
- **Usuarios:** Rodrigo Llancao tiene acceso; Ignacio históricamente la usaba para sacar backup ("Ignacio hace como saca el backup en caliente de la base de datos a través del Amazon Web Services, de Secall"). [35:51]
- **Entradas:** replicación desde la base de Secall (FlowMed). [36:20]
- **Salidas:** consultas para análisis (limitado en uso actual; Comercial no la ve directamente). [55:00]
- **Estado actual:** subutilizada — "sé que existe pero nunca la he visto". [55:28]

### Power BI
- **Descripción:** destino de los datos procesados por el código de Ignacio. [36:50]
- **Usuarios:** Ignacio carga; Marcela consulta indirectamente. [36:50]
- **Entradas:** Excel descargado de FlowMed más procesamiento del código de Ignacio. [36:50]
- **Salidas:** dashboards / vistas que Marcela y los chiquillos arman a pedido. [38:45]

### Outlook (email)
- **Descripción:** canal por el cual entra la nómina de cliente y por el cual Comercial entrega la sábana a Finanzas; conectado a HubSpot. [3:19, 4:10, 42:06]

```mermaid
flowchart LR
  subgraph Internos
    hubspot["HubSpot (CRM + ticketera)"]
    flowmed["FlowMed"]
    excel["Excel (planillas)"]
    aws["AWS read-replica (Secall)"]
    powerbi["Power BI"]
    outlook["Outlook"]
  end
  subgraph Externos
    cliente["Cliente (email + Excel)"]
    factoring["Factoring"]
  end
  cliente -->|"email con nómina Excel"| outlook
  outlook -->|"ticket"| hubspot
  hubspot -->|"agendamiento toma ticket"| flowmed
  flowmed -->|"export Excel mensual"| excel
  excel -->|"valorización + descuentos"| powerbi
  excel -->|"sábana mensual por email"| outlook
  outlook -->|"sábana a Finanzas"| cliente
  flowmed -.->|"replicación"| aws
  cliente -.->|"factura con OC"| factoring
```

**Fuentes:** [1:26, 3:19, 4:10, 4:39, 5:08, 16:04, 35:51, 36:20, 36:50, 42:06, 52:10, 55:28]

## Flujos de datos

- **Cliente → Outlook → HubSpot (ticketera)** — formato Excel adjunto con nómina; frecuencia: bajo demanda del cliente. [4:10, 4:39]
- **HubSpot → Agendamiento → FlowMed** — datos extraídos del Excel y digitados manualmente; frecuencia: continuo a medida que llegan tickets. [4:39, 5:08]
- **FlowMed → Excel** — exportación manual; frecuencia: diaria (Ignacio descarga la planilla cada día) y consolidada al cierre de mes. [35:51, 36:20]
- **Excel → Power BI** — vía código Python (lo de Rodrigo / Ignacio aplicado a descuentos por volumen y validación). [31:46, 36:50]
- **Excel valorizado → Email → Finanzas** — sábana mensual por email formal. [42:06]
- **Finanzas → Cliente** — EDP por email a contactos de cobranza, expandido a "500 estados de pago" cuando hay múltiples centros de costo. [23:52, 42:35]
- **FlowMed (Secall) → AWS read-replica** — replicación continua; uso actual marginal. [36:20, 55:28]
- **HubSpot ↔ FlowMed** — **NO existe** integración; gap explícito. [52:10]

## KPIs

- **Producción diaria valorizada** → cálculo: precio batería × volumen − descuentos; dueño: Ignacio Ahumada lo computa, Marcela lo valida; frecuencia: diaria. [33:37, 34:36, 35:51]
- **Proyecciones de cierre mensual** → Marcela arma proyecciones promedio y "no lineales" considerando estacionalidad, tipo de cliente y convenio comercial. [35:51]
- **Concentración de ingresos en top clientes** → 80%-90% del ingreso mensual concentrado en 5–10 empresas (top 10 son empresas de mantención y construcción minera). [37:48, 21:58]
- **Catastro de convenios firmados** → ~60% de las empresas que más compran tienen convenio comercial firmado (con tarifas, contactos de cobranza, condiciones). [12:43]
- **Cobertura de OC al agendar** → 1 empresa grande operando 100% bajo modelo "no atención sin OC"; 1 segunda empresa entrando en el sistema esa misma semana. [25:46, 26:12]

## Datos cuantitativos

- **Tarifario de pizarra:** estable hace 2 años, no ha cambiado. [27:34]
- **Escalas de descuento por volumen:** 100 pacientes → 5%, 200 → 10%, 500 → 12% sobre el total. [27:34]
- **Catálogo de baterías:** ~100 baterías base definidas por SUSESO, ACHS y Mutual de Seguridad — "son las mismas". Más baterías personalizadas por cliente (ej. "batería BHP 1", "batería MEL tanto"). [46:28]
- **Cliente con 30 centros de costo distintos** (caso real referido por Marcela). [18:37]
- **Tiempo del ciclo de valorización:** ≥1 semana (1 día valorizar + 2 días validar + Finanzas crea EDP). [22:53, 23:21]
- **Una producción mensual puede expandirse a ~500 EDP** distribuidos a clientes y sus centros de costo. [23:52]
- **Ventana de revisión de nómina por el cliente:** entre 1 día y 90 días (sin SLA). [13:42]
- **Concentración de ingresos:** 80%-90% en 5–10 empresas top. [37:48]
- **Top 10 clientes** son empresas de montaje y construcción minera. [21:58]
- **Convenios firmados:** ~60% del top de clientes (de los que más compran). [12:43]
- **HH analista BI dedicadas a validación de planilla:** Ignacio "todo un día" en revalidación de planilla. [33:37]
- **Recaudación: 3 días dedicados** ("Este proceso de recaudación dura 3 días para mí"). [33:37]
- **Descuento por pronto pago experimentado:** 2% — "no es nada" para una empresa con EDP de $500M mensuales. [24:17]
- **Caso de error de informática:** prestación renombrada y valorizada al doble sin avisar; demoró ~3-4 meses en detectarse. [44:01, 44:58]
- **Política de no-show:** Workmed NO cobra inasistencias; el cobro recién se activa cuando se atiende y se emite el informe. [6:25, 6:51]

## Mención regulatoria

- **SUSESO** — define las baterías base por riesgo; junto con la Mutual y las "sesiones de seguridad" (ACHS) determinan el estándar mínimo de baterías; los clientes pueden subir el estándar pero nunca bajarlo. [46:28, 47:24]
- **ACHS** — referenciada como "las sesiones de seguridad" — junto con SUSESO y Mutual, autoridad sectorial. [46:55]
- **Mutual de Seguridad** — referida como "la Mutual"; mismo estándar de baterías. [46:55]
- **Compliance de clientes** — los clientes (especialmente grandes) están exigiendo convenios firmados antes de operar; esto ha empujado a Workmed a regularizar contratos. [12:43, 18:20]

## Stakeholders mencionados

### Internos (Workmed)
- Comercial / red comercial (ejecutivos con cartera). [1:53]
- Marcela — gestión de venta. [17:59]
- Agendamiento. [3:47, 4:39]
- Ignacio Ahumada — BI/analista. [33:37]
- Rodrigo Llancao — BI. [54:30]
- Juan Pablo Coustasse — CFO / Finanzas. [7:20, 12:43]
- Pablo Martínez — Operaciones (intervención sobre baterías nuevas). [48:23]
- Director Médico — validación técnica baterías. [48:23]
- Equipo de cobranza. [42:35, 53:36]
- "Informática" / proveedor interno (referido en el incidente del renombre de prestación). [44:30, 44:58]

### Clientes
- BHP (mencionada con sus baterías particulares). [46:55, 52:37]
- MEL — Minera Escondida Limitada (centro de costo recurrente; faena destino). [18:37, 19:07, 53:05]
- El Abra — centro de costo recurrente. [18:37]
- El Teniente — centro de costo recurrente. [18:37]
- Spence — citada en el ejemplo de re-asignación de centro de costo. [14:39]
- Empresas de mantención y construcción minera — top 10 clientes. [21:58]
- "2 empresas grandes" operando bajo modelo "no atención sin OC". [25:16, 26:12]

### Proveedores / partners
- Secall — proveedor del SaaS FlowMed. [36:20, 55:00]
- AWS — hosting de la read-replica. [36:20, 55:28]
- HubSpot — proveedor CRM. [1:26]
- Power BI — Microsoft. [36:50]
- Outlook — Microsoft. [3:19]
- Factoring — terceros financieros a quienes Workmed cede facturas. [16:04]

## Dolores / fricción

### Dependencia total del cliente para cerrar el ciclo de cobro
- **Dolor:** la cobranza depende de que el cliente revise, valide, asigne centro de costo y emita OC; tiempos sin SLA (1 a 90 días). [13:42]
- **A quién afecta:** Comercial (Marcela) y Finanzas. [20:30]
- **Cita:** «el tiempo es mi problema, y qué parte de mi proceso de cobranza depende de mi cliente. Esos son mis dos problemas». [20:59]
- **[20:30, 20:59, 13:42]**

### Centros de costo cambiantes y "peloteo" para identificar al responsable
- **Dolor:** el cliente no sabe a qué faena fue cada trabajador hasta después; reasigna centros de costo y dispara una cadena de re-validaciones; "ahí me pelotean meses". [14:39, 15:06]
- **A quién afecta:** Comercial (cobranza) y Finanzas.
- **Cita:** «¿cuál es el gallo especial al que tengo que botárselo? Pepito. […] dame el correo de Pepito […] y ahí me pelotean meses». [15:06]
- **[14:39, 15:06]**

### HubSpot y FlowMed no están integrados
- **Dolor:** "el problema ahí de no ocupar más o mejor el CRM porque no está conectado con FlowMed" — limita inteligencia de negocio (cluster de clientes, qué batería compra cada uno, frecuencia, dónde se la hacen). [52:10, 52:37]
- **A quién afecta:** Comercial (no puede preguntarle a los datos para diseñar estrategia ni para detectar oportunidades de venta cruzada).
- **[52:10, 52:37, 53:05]**

### Valorización 100% manual y lenta
- **Dolor:** valorizar la producción "no es rápida" (≥1 semana); exige cruce manual de planilla agendada vs atendida; "no hay un código que me cruce eso directamente". [22:53, 30:53, 31:46]
- **Workaround actual:** Ignacio dedica un día completo a validar; el código existente solo aplica descuentos por volumen, no concilia agendado vs atendido. [31:46, 33:37]
- **[22:53, 31:46, 33:37]**

### Estado de pago se atomiza en cientos de EDP por centro de costo
- **Dolor:** una producción se vuelve "500 estados de pago" enviados a distintos centros de costo del cliente; pierde trazabilidad — "no sabemos si lo recepcionó o no, si vio el correo o no, si ya comenzó a revisar o no". [23:52]
- **Cita:** «ahí pierdo la trazabilidad completa hasta que les respondan». [23:52]
- **[23:52]**

### Bola de nieve en la cobranza con clientes mineros
- **Dolor:** los clientes (mantención/construcción minera) son "buenos para dilatar las platas"; cuando la cobranza se acumula, el cliente argumenta "ya cerré ese proyecto, no tengo plata para pagarte porque te demoraste". [21:58, 43:02]
- **Cita:** «se transforma en una bola de nieve […] hoy ya cerré ese proyecto, no tengo plata para pagarte, porque te demoraste en cobrarme». [43:02]
- **[21:58, 43:02]**

### Falta de gobernanza en el enrolamiento del cliente
- **Dolor:** responsabilidad de crear cliente está "combinada" entre Comercial y Finanzas, no totalmente clara → Finanzas después no tiene claro a quién cobrar, cuáles son las reglas del contrato. [7:20, 7:50, 8:15]
- **A quién afecta:** Finanzas (no puede cobrar limpio); Comercial (rebote).
- **[7:20, 7:50, 8:15]**

### Procesos manuales como fuente sistemática de errores
- **Dolor:** "tenemos un gran problema: que tenemos muchas manualidades, por no decir que tenemos todos nuestros procesos manuales […] estamos sujetos a errores humanos, entonces nuestros datos son bien sensibles". [41:36]
- **[41:36, 43:32]**

### Cambios silenciosos en datos maestros (catálogo de prestaciones)
- **Dolor:** el proveedor de informática renombró una prestación y la valorizó al doble sin avisar; toda la producción salió mal. [44:01]
- **Frecuencia:** el incidente quedó sin detectarse 3-4 meses. [44:58]
- **Causa raíz:** no había una persona en informática que tomara la solicitud, la analizara y la configurara; "otro le dice algo y lo hacían". [44:30]
- **[44:01, 44:30, 44:58]**

### IDs de baterías opacos para quien arma baterías nuevas
- **Dolor:** las baterías tienen ID padre + ID hijo, pero la persona que arma baterías nuevas no tiene acceso a ver los IDs; "podía ponerle un nombre un poquito distinto, con un espacio de más" → no hace match → falla la valorización. [49:20, 49:48]
- **[49:20, 49:48]**

### El descuento por pronto pago no mueve la aguja a clientes grandes
- **Dolor:** ofrecer 2% de descuento sobre un EDP de $500M mensuales no es incentivo suficiente para acelerar el pago. [24:17]
- **Cita:** «hacerle un 2% de descuento no es nada, cachái. A nosotros sí, a ellos no». [24:17]
- **[24:17]**

### Comercial sin capacidad de "preguntarle" a los datos
- **Dolor:** análisis comercial limitado a las vistas que Marcela e Ignacio crean a mano; no hay capacidad ágil de explorar tendencias, hacer cluster, identificar oportunidades. [38:45, 53:36, 54:00]
- **Cita:** «hoy día limitado, sí». [54:00]
- **[38:45, 53:36, 54:00]**

## Workarounds

### Email de agendamiento convertido en ticketera HubSpot
- **Qué hacen:** conectaron `agendamiento@workmed` a HubSpot creando una ticketera para no perder correos. [4:39]
- **Manual o automatizado:** automatizado parcialmente (ingesta del correo); el ingreso a FlowMed sigue siendo manual.
- **Fragilidad:** si HubSpot cae o el correo no entra correctamente al CRM, se vuelve al estado anterior (correos perdidos). [4:39]
- **[4:39]**

### Formulario en línea de creación de clientes (Comercial + Finanzas)
- **Qué hacen:** Marcela y Finanzas armaron un link/formulario que se entrega al cliente para que rellene su información y poder avanzar con la atención sin esperar carpetas tributarias completas. [17:59, 26:41]
- **Manual o automatizado:** semi-automático (formulario online).
- **Fragilidad:** depende de que el cliente lo complete; el contenido sigue requiriendo validación manual posterior.
- **[17:59, 26:41]**

### "No atención sin OC" para 2 clientes grandes
- **Qué hacen:** acordaron con 2 empresas grandes que envíen la OC al momento de agendar; sin OC no se atiende. [25:16, 26:12]
- **Manual o automatizado:** manual y de muy alta fricción cultural ("ha sido muy difícil"). [26:12]
- **Fragilidad:** los preocupacionales tienen alta tasa de no-show del trabajador; obliga a re-cuadrar la OC con lo efectivamente atendido (cantidad y tipo de prestación). [25:16, 25:46]
- **[25:16, 25:46, 26:12]**

### Re-envío al cliente de su propia nómina para revalidación
- **Qué hacen:** los últimos 5 días del mes Comercial le re-envía al cliente la misma nómina que el cliente autorizó, para que revalide centros de costo. [13:42]
- **Manual o automatizado:** manual.
- **Fragilidad:** el cliente puede demorarse 1 a 90 días en responder; mientras no responde, no se factura. [13:42]
- **[13:42]**

### Factoring
- **Qué hacen:** una vez emitida la factura con OC, la envían a un factoring "por un tema de plata". [16:04]
- **Manual o automatizado:** manual / proceso financiero estándar.
- **Fragilidad:** costo financiero implícito; no resuelve la causa raíz (lentitud del ciclo de OC). [16:04]
- **[16:04]**

### Ignacio descarga manualmente Excel desde FlowMed
- **Qué hacen:** "tú tienes que creer a FlowMed" — Ignacio descarga la planilla Excel desde FlowMed sin consultar la base de datos directamente. [37:19]
- **Manual o automatizado:** manual; "me podría estar faltando plata, sin duda" si el Excel no refleja todo lo atendido. [37:19]
- **Fragilidad:** dependencia ciega del export; sin auditoría contra la base de datos. [37:19]
- **[37:19]**

### "Mirada de experto" como capa de validación final
- **Qué hacen:** Marcela revisa el cómputo de Ignacio con criterio cualitativo; si no le cuadra, devuelve para re-revisar. [33:37, 34:07]
- **Cita:** «mi mirada de experto me dice "no me cuadra eso, Nacho, revísalo de nuevo"». [33:37]
- **Fragilidad:** depende del juicio individual; no es escalable ni auditable. [34:07]
- **[33:37, 34:07]**

## Excepciones y edge cases

### Cambio de centro de costo post-atención
- El cliente puede cambiar el centro de costo después de que se atendió al trabajador, alegando que finalmente el trabajador no fue a la faena prevista sino a otra (ej. "no fue a Escondida, finalmente fue Spence"). Dispara cadena de re-asignación, búsqueda de nuevo contacto y peloteo. [14:39, 15:06]

### OC pre-agendada con saldo a reusar
- Cliente envía OC para 10 trabajadores; llegan 5; el cliente avisa "mañana voy a hacer uso de esos 5 cupos, mándame otros viejos". Obliga a re-cuadrar internamente entre agenda, producción y cobranza. [25:16, 25:46]

### Cliente pide aplicar atención antigua a una batería nueva
- Caso (descrito como "excusa muy mala" pero existente): "úsame esta atención de hace 6 meses y agrégame la altura geográfica porque ese se hizo bien" — representa <0,01% de los ingresos según Marcela. [40:10, 40:38]

### Cliente con formulario desactualizado
- El cliente envía formulario que ya no calza con lo que Workmed acepta y procesa; agendamiento debe trabajar manualmente. [47:53]

### Cambio en valorización de prestación sin notificación
- Proveedor de informática cambió el nombre y duplicó el valor de una prestación sin avisar; toda la producción salió mal hasta que se detectó (~3-4 meses después). [44:01, 44:58]

### Variación intra-mes de descuento por volumen
- Si una empresa hoy mandó 20 trabajadores y mañana manda 100, el valor del día anterior cambia retroactivamente porque escala el descuento; obliga a recálculo continuo. [34:36]

## Compromisos y entregables

- **Marcela enviará durante la semana** la presentación con el flujo del proceso comercial (no la tenía en la sesión). [0:27]
- **Marcela enviará el formulario/link de creación de clientes en línea** (compartido con Finanzas) — "se los podemos enviar una vez terminada esta reunión". [26:41]
- **Próxima reunión: jueves a las 10:00 AM** — temática Business Intelligence comercial y conjunta Comercial + Finanzas para tema de recaudación. [56:46, 1:00:02, 1:00:30]
- **Reunión separada Comercial + Finanzas (recaudación)** — pendiente coordinar para tener ambas miradas en conjunto, no por separado. [57:39, 1:00:02]

## Decisiones tomadas en la reunión

- **Diferenciar dos sesiones próximas:** una de Business Intelligence comercial y otra de Comercial + Finanzas para recaudación, "para no desviar la conversa". [55:58, 57:15]
- **Confirmación de fecha y hora:** jueves 10:00 AM. [1:00:30]

## Preguntas abiertas / desconocidos

- **¿Quién crea el cliente en HubSpot?** Marcela no lo sabe con certeza: "yo no puedo crearlo en el CRM, pero no sé si Finanzas lo puede crear en este CRM". [7:50]
- **¿El CRM (HubSpot) es el que necesitamos?** Pregunta abierta planteada por Marcela: "¿será el CRM que necesitamos o no?". [51:11]
- **¿Cómo se va a trazar/auditarse cambios en el catálogo de prestaciones?** Tras el incidente del renombre, no quedó claro si hoy hay sistema de tickets o trazabilidad. [44:58, 45:26]

## Metas / estado deseado

- **"FlowMed 2.0": apretar un botón y que diga la producción del día.** [38:17]
- **Hacer preguntas en lenguaje natural a los datos** (chat / agente): "perfectamente lo podría preguntar en un chat o algo y que me dieran respuesta". [38:45]
- **Triplicar la cantidad de clientes mensuales** y romper la concentración 80/20 para que "si se nos va 1 no pase nada". [37:48]
- **Conectar HubSpot con FlowMed** para hacer inteligencia de negocio (cluster de clientes, batería más comprada, frecuencia de compra, oportunidades de upsell). [52:10, 52:37, 53:05]
- **Acortar el ciclo de valorización a < 1 semana** para enviar antes el EDP al cliente. [22:53]
- **Cerrar la llave**: idealmente no atender sin nómina, prepago u OC previa. [15:37]
- **Establecer una "línea de crédito" interna** con centros de costo por default cuando no hay claridad. [16:33]
- **Construir capacidad de B2B / autoservicio del cliente** está implícito en la dirección de mover OC al momento de agendar. [25:16]
- **Bloqueantes y checklists de gobernanza** para que ciertos puntos no avancen hasta cumplir condiciones. [10:27, 11:25]
- **Alertas diarias de pendientes** (cliente sin enrolar, datos faltantes, etc.). [11:25]

## Sorpresas / anomalías

- **La conexión Outlook ↔ HubSpot ya existe**, pero la conexión telefónica al CRM es un pendiente actual ("lo que tenemos que hacer ahora es conectar su teléfono"). [3:19]
- **Ignacio descarga el Excel y "le cree" a FlowMed**: explícitamente reconocido como riesgo — "puede que FlowMed quizás me esté sacando todo lo que yo atendí, por ejemplo, por lo que yo agendé […] ok, o sea, me podría estar faltando plata". [37:19]
- **Existencia de copia AWS subutilizada:** Comercial sabe que existe la read-replica pero no la usa — "sé que existe pero nunca la he visto". [55:28]
- **Tarifario congelado 2 años**: no ha cambiado desde hace 2 años, pero la operación no es "fija" porque la conciliación agendado-vs-atendido es lo que duele, no el precio en sí. Roberto explicita el malentendido: «yo no entendía por qué el precio era el problema, pero no es el problema. Es la conciliación entre el agendamiento y lo que realmente se hizo». [27:34, 31:16]
- **Tensión entre oferta de valor y dolor de cobranza:** la flexibilidad ("vengan no más, después región") es la propuesta de valor que atrae a los clientes y, simultáneamente, la causa raíz del dolor de cobranza. Marcela reconoce que cambiar reglas de cobranza implica cambiar la oferta comercial — y eso puede impactar ingresos. [58:35, 59:04, 59:31]
- **El factoring como capa amortiguadora del flujo**: aparece de pasada pero estructuralmente relevante — Workmed financia su flujo cediendo facturas. [16:04]
- **Top 10 en construcción/montaje minero = los peores pagadores y los mejores clientes simultáneamente:** "imagínense cómo es su bicicleta, su flujo es tremendo, y son los mejores clientes. Y ese mismo problema se nos pasa a nosotros". [21:58]
- **Roberto cierra anticipando que "los agentes vienen después de tener un core muy sólido"** — declaración estratégica sobre orden de implementación que puede ser usada como mensaje de framing. [1:01:28]